Интервью с ректором ГрГУ Андреем Королем
Год назад доктор педагогических наук Андрей Король возглавил Гродненский государственный университет имени Янки Купалы – крупнейший региональный вуз не только нашей области, но и страны
Год назад доктор педагогических наук Андрей Король возглавил Гродненский государственный университет имени Янки Купалы – крупнейший региональный вуз не только нашей области, но и страны. О том, сложно ли было начало и какой отрезок намеченного пути пройден за этот срок, – наш разговор с ректором ГрГУ.
– Начинать всегда непросто. Самое трудное – увидеть ситуацию одновременно и изнутри, и снаружи. И сообразно с этим заложить механизмы изменений, которые позволили бы вузу быть конкурентоспособным как уже в нынешнюю приемную кампанию, так и в ближайшие несколько лет. Оказалось, что необходимы, прежде всего, глубокие трансформации, затрагивающие организационно-штатную структуру вуза, структуру специальностей. Было сложно, но необходимо принимать решения, прежде всего кадровые, связанные со структурными преобразованиями в условиях еще недостаточно хорошего знания коллектива, сложившихся университетских традиций. Другими словами, эта сложность – в необходимости увидеть общее и частное одновременно. И исходя из этого принимать решения.
– Почему так остро встал вопрос о необходимости изменений?
– Поясню на примере. В университете хорошая традиция участия в международных проектах. По количеству таковых мы действительно лидеры в республике и имеем хорошую отчетность. Однако участие в проектах, за редким исключением, осуществляется силами сотрудников отделов. А преподаватели, аспиранты, магистранты остаются в стороне. Получается работа на холостом ходу – проекты ради проектов. А ведь участие аспиранта в проекте позволит решать научные задачи – например написание главы диссертации, знакомство с литературой, подготовка монографии. А вопрос с обеспеченностью кадрами высшей научной квалификации крайне актуален сегодня.
Второй пример. По количеству специальностей мы опять-таки впереди ведущих белорусских вузов. Около 70 специальностей. Но количество часто входит в противоречие с содержанием, то есть с качеством преподавания. Это обусловлено проблемами обеспеченности кадрами высшей научной квалификации, материально-технической базы, рентабельности, которая по ряду специальностей глубоко в минусе. К тому же выпускники хоть и трудоустроены (здесь по показателям мы выглядим неплохо), но далеко не всегда работают именно по той специальности, которая указана в дипломе. Здесь крайне важно оптимизировать структуру специальностей.
Вопрос раздутости штатов актуален не только для профессорско-преподавательского состава, но и для других структурных подразделений. Мелкие структуры зачастую со смежными функциями усложняют получение результата и делают трудоемким сам процесс управления. А потому целесообразно выбрать курс на объединение более мелких подразделений в крупные.
– Как отразился курс на объединение на преподавателях в первую очередь?
– Результатом стало приведение ряда кафедр в соответствие с нормами высшей школы. О чем идет речь? Есть четкие требования к кадровому составу на кафедре – 1 доктор наук и не менее 3 кандидатов наук. Этот принцип выдерживался у нас на всех кафедрах. А посредством объединения мы приходим и к оптимизации структуры специальностей в рамках кафедр, которые объединяем. Это позволяет решить ряд проблем: повышение рентабельности подготовки специалистов, укомплектованность кадрами, высвобождение аудиторного фонда, то есть повышает качество подготовки специалистов. А это главная наша цель. Так, за год путем оптимизации мы на 7 сократили общее число кафедр.
Профессорско-преподава-тельского состава касается еще одно решение – о ведении табеля учета рабочего времени. График позволяет регламентировать рабочее время преподавателя и предоставить большие возможности заведующим кафедрами для реализации учебных поручений.
Совсем недавно на совете университета принят кодекс о корпоративной этике. Я считаю это важнейшим элементом формирования корпоративной культуры.
– Можно ли говорить о том, что Вы кардинальным образом меняете внешний и внутренний облик университета?
– Сфера образования очень консервативна, поэтому резкий поворот, изменение курса опрокидывает всю систему, а не придает ускорение. Сегодня уже можно сказать, что основы механизмов изменений, направленных на улучшение работы вуза в целом, учебного и научного процессов в частности, заложены. Имеются уже сейчас конкретные и измеряемые результаты, и мы вправе в недалеком будущем ожидать полноценных плодов сегодняшних зачатков этих изменений.
– Можете ли подвести импровизированные итоги года?
– Университет не зря прожил этот год. Так, по результатам приемной кампании 2013 года Гродненский государственный университет имени Янки Купалы по рейтингу Министерства образования вошел в семерку ведущих в республике и стал лучшим среди региональных вузов.
Мы имеем и спортивные достижения. Это командное второе место в Республиканской универсиаде после университета физической культуры. Весь пьедестал – «золото», «серебро» и «бронза» – на Всемирной универсиаде студентов в городе Казани, где наши самбисты вписали свои имена, имя Гродненского государственного университета в скрижали студенческого спорта. Женская команда по волейболу «Неман-ГрГУ» завоевала Кубок Республики Беларусь.
Особая гордость – наш военный факультет, который стал победителем смотра-конкурса учреждений высшего образования государственных органов системы обеспечения национальной безопасности Республики Беларусь. И здесь мы обошли столичные вузы.
– То есть ГрГУ имени Янки Купалы достойно выглядит среди учреждений образования республики?
– Несомненно, даже за пределами страны. Университет не только уверенно сохранил свое 3 место среди белорусских вузов, но и упрочил, поднявшись на 735 позиций в мировом рейтинге сайтов высших учебных заведений Webometrics.
– И все-таки университет – это не только образование, но и наука.
– Наука не должна быть оторвана от потребностей производства. С одной стороны, в прошедшем году у нас состоялось больше защит диссертаций, чем в 2012 (13 кандидатских и 2 докторские диссертации были защищены нашими преподавателями). С другой, если говорить о реализации научных разработок и внедрении их в производство, наше молодое предприятие «Технолаб» в 2013 году осуществило продажу продукции почти на 5 миллиардов рублей, при этом чистая прибыль составила 1,3 миллиарда рублей.
Сегодня нами также выбран курс на укрупнение научных мероприятий. Ведь большое количество малоформатных, локальных научных, научно-методических мероприятий, например конференций, по отдельности не приводит к качественному результату.
– Известно, что в системе образования, в том числе и высшего, не самая высокая заработная плата.
– Это так. Но мы заложили механизмы для возможности повысить заработную плату преподавателям, создав для этого мотивацию работать хорошо. Так, с 2014 года ввели рейтинговую систему для оценки труда профессорско-преподавательского состава, которая учитывает не только первую, но и вторую половину дня. Рейтинг предусматривает простой механизм: любой вид выполненной преподавателем работы в науке, в учебной или в воспитательной деятельности имеет свою градацию в баллах. Чем больше баллов набирает доцент, профессор или преподаватель кафедры, тем более высокий рейтинг он имеет. Существует 5 групп рейтинга – а, b, с, d, e. И чем выше рейтинг, тем большую заработную плату будет иметь преподаватель. Кроме этого, он может претендовать на снижение количества часов в рамках определенного диапазона. Вот это, пожалуй, действительно нововведение. Рейтинг есть во многих университетах, но именно в купаловском вузе он интегрированный. Это, несомненно, должно стимулировать преподавателей и, как результат, работать на повышение качества образовательных услуг.
Поскольку кафедра – главная кузница результатов учебного процесса, мы нашли возможность финансово поддержать профессорско-преподавательский состав. С 2014 года повысили коэффициенты по контракту заведующим кафедрами, докторам наук на 30 процентов, заведующим кафедрами из числа кандидатов наук – на 15 процентов, остальным сотрудникам, имеющим научную степень кандидата наук, – на 10 процентов. Ежемесячно расходы на меры по стимулированию труда составляют порядка 180 миллионов рублей.
– Для того чтобы материально стимулировать преподавателей, необходим стабильный источник финансирования. Как сегодня университет зарабатывает деньги?
– Из-за предполагаемого и неизбежного сокращения количества абитуриентов по всей республике на 15–20 процентов, значительно уменьшается основной источник доходов. Поэтому должна претерпеть изменение вся структура зарабатывания и расходования средств, что затрагивает непосредственно организационно-штатную структуру и структуру оказания образовательных услуг.
– Что-то уже делается в этом направлении, или это только долгосрочные планы?
– Работа ведется с начала учебного года. Если говорить об изменении штатной структуры университета, то, в первую очередь, это создание в нынешнем году факультета довузовской подготовки, показателем эффективности работы которого должен стать приток абитуриентов из числа тех, кто пользовался услугами факультета по подготовке к поступлению, централизованному тестированию.
Уже достигнуты договоренности с облисполкомом о создании совместного с управлением образования регионального центра технического творчества молодежи. Вкупе с оптимизацией образовательных услуг это позволит нам перейти от структурно-содержательной разработки к реализации практико-ориентированного обучения.
– Около года назад Вы говорили о необходимости изменения структуры специальностей и сегодня затронули этот вопрос.
– Верно, проблема заключалась в большом, не совсем оправданном количестве новых специальностей. В университете начата работа по укрупнению малорентабельных специальностей в фундаментальные (более общие). Это позволит успешно решать самую главную, на мой взгляд, задачу – повышение качества образования. И мы будем продолжать сокращение невостребованных образовательных услуг на всех уровнях образования.
– Что нового появилось в университете за этот год?
– Созданы информационно-аналитический центр и центр по связям с общественностью. И хотя это процессы не сиюминутные, уже сейчас можно говорить о промежуточных результатах.
В результате преобразований в университете постепенно уменьшается документооборот, ведется аналитическая работа по улучшению системы управления вузом. С 1 марта мы перешли на новую систему документооборота, что позволит в конце года отказаться от внутренней бумажной переписки. Завершается процесс создания сетевого вузовского пространства. В этом направлении уже велась несколько последних лет хорошая работа, в результате чего был создан образовательный портал. Сегодня мы активно продолжаем начатое, уже созданы виртуальные кабинеты для студентов, заканчивается большая работа по автоматизации учебного процесса.
Особо следует отметить изменения в структуре и содержании корпоративных СМИ – сайта и нашей газеты «Гродзенскі ўніверсітэт». Они становятся все более интерактивными. А потому наполняются студенческим содержанием. Так, благодаря недавно появившемуся в газете студенческому вкладышу, который набирает популярность и как площадка для выражения мнений, и как возможность узнать, чем живет студенчество, газета вышла на объем в 6 полос. Надо сказать, что это результат поставленной год назад цели – вовлечь студенчество в основные сферы деятельности университета, поскольку диалог со студентами – залог процветания университета.
Мы серьезно продвинулись в рекламно-маркетинговой деятельности. Достаточно сказать, что в этом учебном году подготовка рекламно-полиграфической продукции в целом ведется нашим издательским центром, а не внешними фирмами-исполнителями. Это позволило сократить в 2,5 раза расходы на такой затратный, но важный процесс в жизни университета, как приемная кампания.
– Сегодня к системе образования в целом предъявляются новые требования. Как на них реагирует ГрГУ?
– Сейчас мы работаем над внедрением практико-ориентированных форм бакалавриата, что позволит повысить конкурентоспособность вуза ввиду снижения количества абитуриентов по стране в целом. Это значит, что преподаватель, который сегодня традиционно преподносит информацию, оказывается в условиях, когда более востребованной становится консультационно-экспертная деятельность, например, на предприятии. Это в свою очередь означает и развитие науки, и связь с производством. Оптимально, чтобы предприятия сегодня выступали заказчиками не только кадров, но и научной продукции.
– Начинать всегда непросто. Самое трудное – увидеть ситуацию одновременно и изнутри, и снаружи. И сообразно с этим заложить механизмы изменений, которые позволили бы вузу быть конкурентоспособным как уже в нынешнюю приемную кампанию, так и в ближайшие несколько лет. Оказалось, что необходимы, прежде всего, глубокие трансформации, затрагивающие организационно-штатную структуру вуза, структуру специальностей. Было сложно, но необходимо принимать решения, прежде всего кадровые, связанные со структурными преобразованиями в условиях еще недостаточно хорошего знания коллектива, сложившихся университетских традиций. Другими словами, эта сложность – в необходимости увидеть общее и частное одновременно. И исходя из этого принимать решения.
– Почему так остро встал вопрос о необходимости изменений?
– Поясню на примере. В университете хорошая традиция участия в международных проектах. По количеству таковых мы действительно лидеры в республике и имеем хорошую отчетность. Однако участие в проектах, за редким исключением, осуществляется силами сотрудников отделов. А преподаватели, аспиранты, магистранты остаются в стороне. Получается работа на холостом ходу – проекты ради проектов. А ведь участие аспиранта в проекте позволит решать научные задачи – например написание главы диссертации, знакомство с литературой, подготовка монографии. А вопрос с обеспеченностью кадрами высшей научной квалификации крайне актуален сегодня.
Второй пример. По количеству специальностей мы опять-таки впереди ведущих белорусских вузов. Около 70 специальностей. Но количество часто входит в противоречие с содержанием, то есть с качеством преподавания. Это обусловлено проблемами обеспеченности кадрами высшей научной квалификации, материально-технической базы, рентабельности, которая по ряду специальностей глубоко в минусе. К тому же выпускники хоть и трудоустроены (здесь по показателям мы выглядим неплохо), но далеко не всегда работают именно по той специальности, которая указана в дипломе. Здесь крайне важно оптимизировать структуру специальностей.
Вопрос раздутости штатов актуален не только для профессорско-преподавательского состава, но и для других структурных подразделений. Мелкие структуры зачастую со смежными функциями усложняют получение результата и делают трудоемким сам процесс управления. А потому целесообразно выбрать курс на объединение более мелких подразделений в крупные.
– Как отразился курс на объединение на преподавателях в первую очередь?
– Результатом стало приведение ряда кафедр в соответствие с нормами высшей школы. О чем идет речь? Есть четкие требования к кадровому составу на кафедре – 1 доктор наук и не менее 3 кандидатов наук. Этот принцип выдерживался у нас на всех кафедрах. А посредством объединения мы приходим и к оптимизации структуры специальностей в рамках кафедр, которые объединяем. Это позволяет решить ряд проблем: повышение рентабельности подготовки специалистов, укомплектованность кадрами, высвобождение аудиторного фонда, то есть повышает качество подготовки специалистов. А это главная наша цель. Так, за год путем оптимизации мы на 7 сократили общее число кафедр.
Профессорско-преподава-тельского состава касается еще одно решение – о ведении табеля учета рабочего времени. График позволяет регламентировать рабочее время преподавателя и предоставить большие возможности заведующим кафедрами для реализации учебных поручений.
Совсем недавно на совете университета принят кодекс о корпоративной этике. Я считаю это важнейшим элементом формирования корпоративной культуры.
– Можно ли говорить о том, что Вы кардинальным образом меняете внешний и внутренний облик университета?
– Сфера образования очень консервативна, поэтому резкий поворот, изменение курса опрокидывает всю систему, а не придает ускорение. Сегодня уже можно сказать, что основы механизмов изменений, направленных на улучшение работы вуза в целом, учебного и научного процессов в частности, заложены. Имеются уже сейчас конкретные и измеряемые результаты, и мы вправе в недалеком будущем ожидать полноценных плодов сегодняшних зачатков этих изменений.
– Можете ли подвести импровизированные итоги года?
– Университет не зря прожил этот год. Так, по результатам приемной кампании 2013 года Гродненский государственный университет имени Янки Купалы по рейтингу Министерства образования вошел в семерку ведущих в республике и стал лучшим среди региональных вузов.
Мы имеем и спортивные достижения. Это командное второе место в Республиканской универсиаде после университета физической культуры. Весь пьедестал – «золото», «серебро» и «бронза» – на Всемирной универсиаде студентов в городе Казани, где наши самбисты вписали свои имена, имя Гродненского государственного университета в скрижали студенческого спорта. Женская команда по волейболу «Неман-ГрГУ» завоевала Кубок Республики Беларусь.
Особая гордость – наш военный факультет, который стал победителем смотра-конкурса учреждений высшего образования государственных органов системы обеспечения национальной безопасности Республики Беларусь. И здесь мы обошли столичные вузы.
– То есть ГрГУ имени Янки Купалы достойно выглядит среди учреждений образования республики?
– Несомненно, даже за пределами страны. Университет не только уверенно сохранил свое 3 место среди белорусских вузов, но и упрочил, поднявшись на 735 позиций в мировом рейтинге сайтов высших учебных заведений Webometrics.
– И все-таки университет – это не только образование, но и наука.
– Наука не должна быть оторвана от потребностей производства. С одной стороны, в прошедшем году у нас состоялось больше защит диссертаций, чем в 2012 (13 кандидатских и 2 докторские диссертации были защищены нашими преподавателями). С другой, если говорить о реализации научных разработок и внедрении их в производство, наше молодое предприятие «Технолаб» в 2013 году осуществило продажу продукции почти на 5 миллиардов рублей, при этом чистая прибыль составила 1,3 миллиарда рублей.
Сегодня нами также выбран курс на укрупнение научных мероприятий. Ведь большое количество малоформатных, локальных научных, научно-методических мероприятий, например конференций, по отдельности не приводит к качественному результату.
– Известно, что в системе образования, в том числе и высшего, не самая высокая заработная плата.
– Это так. Но мы заложили механизмы для возможности повысить заработную плату преподавателям, создав для этого мотивацию работать хорошо. Так, с 2014 года ввели рейтинговую систему для оценки труда профессорско-преподавательского состава, которая учитывает не только первую, но и вторую половину дня. Рейтинг предусматривает простой механизм: любой вид выполненной преподавателем работы в науке, в учебной или в воспитательной деятельности имеет свою градацию в баллах. Чем больше баллов набирает доцент, профессор или преподаватель кафедры, тем более высокий рейтинг он имеет. Существует 5 групп рейтинга – а, b, с, d, e. И чем выше рейтинг, тем большую заработную плату будет иметь преподаватель. Кроме этого, он может претендовать на снижение количества часов в рамках определенного диапазона. Вот это, пожалуй, действительно нововведение. Рейтинг есть во многих университетах, но именно в купаловском вузе он интегрированный. Это, несомненно, должно стимулировать преподавателей и, как результат, работать на повышение качества образовательных услуг.
Поскольку кафедра – главная кузница результатов учебного процесса, мы нашли возможность финансово поддержать профессорско-преподавательский состав. С 2014 года повысили коэффициенты по контракту заведующим кафедрами, докторам наук на 30 процентов, заведующим кафедрами из числа кандидатов наук – на 15 процентов, остальным сотрудникам, имеющим научную степень кандидата наук, – на 10 процентов. Ежемесячно расходы на меры по стимулированию труда составляют порядка 180 миллионов рублей.
– Для того чтобы материально стимулировать преподавателей, необходим стабильный источник финансирования. Как сегодня университет зарабатывает деньги?
– Из-за предполагаемого и неизбежного сокращения количества абитуриентов по всей республике на 15–20 процентов, значительно уменьшается основной источник доходов. Поэтому должна претерпеть изменение вся структура зарабатывания и расходования средств, что затрагивает непосредственно организационно-штатную структуру и структуру оказания образовательных услуг.
– Что-то уже делается в этом направлении, или это только долгосрочные планы?
– Работа ведется с начала учебного года. Если говорить об изменении штатной структуры университета, то, в первую очередь, это создание в нынешнем году факультета довузовской подготовки, показателем эффективности работы которого должен стать приток абитуриентов из числа тех, кто пользовался услугами факультета по подготовке к поступлению, централизованному тестированию.
Уже достигнуты договоренности с облисполкомом о создании совместного с управлением образования регионального центра технического творчества молодежи. Вкупе с оптимизацией образовательных услуг это позволит нам перейти от структурно-содержательной разработки к реализации практико-ориентированного обучения.
– Около года назад Вы говорили о необходимости изменения структуры специальностей и сегодня затронули этот вопрос.
– Верно, проблема заключалась в большом, не совсем оправданном количестве новых специальностей. В университете начата работа по укрупнению малорентабельных специальностей в фундаментальные (более общие). Это позволит успешно решать самую главную, на мой взгляд, задачу – повышение качества образования. И мы будем продолжать сокращение невостребованных образовательных услуг на всех уровнях образования.
– Что нового появилось в университете за этот год?
– Созданы информационно-аналитический центр и центр по связям с общественностью. И хотя это процессы не сиюминутные, уже сейчас можно говорить о промежуточных результатах.
В результате преобразований в университете постепенно уменьшается документооборот, ведется аналитическая работа по улучшению системы управления вузом. С 1 марта мы перешли на новую систему документооборота, что позволит в конце года отказаться от внутренней бумажной переписки. Завершается процесс создания сетевого вузовского пространства. В этом направлении уже велась несколько последних лет хорошая работа, в результате чего был создан образовательный портал. Сегодня мы активно продолжаем начатое, уже созданы виртуальные кабинеты для студентов, заканчивается большая работа по автоматизации учебного процесса.
Особо следует отметить изменения в структуре и содержании корпоративных СМИ – сайта и нашей газеты «Гродзенскі ўніверсітэт». Они становятся все более интерактивными. А потому наполняются студенческим содержанием. Так, благодаря недавно появившемуся в газете студенческому вкладышу, который набирает популярность и как площадка для выражения мнений, и как возможность узнать, чем живет студенчество, газета вышла на объем в 6 полос. Надо сказать, что это результат поставленной год назад цели – вовлечь студенчество в основные сферы деятельности университета, поскольку диалог со студентами – залог процветания университета.
Мы серьезно продвинулись в рекламно-маркетинговой деятельности. Достаточно сказать, что в этом учебном году подготовка рекламно-полиграфической продукции в целом ведется нашим издательским центром, а не внешними фирмами-исполнителями. Это позволило сократить в 2,5 раза расходы на такой затратный, но важный процесс в жизни университета, как приемная кампания.
– Сегодня к системе образования в целом предъявляются новые требования. Как на них реагирует ГрГУ?
– Сейчас мы работаем над внедрением практико-ориентированных форм бакалавриата, что позволит повысить конкурентоспособность вуза ввиду снижения количества абитуриентов по стране в целом. Это значит, что преподаватель, который сегодня традиционно преподносит информацию, оказывается в условиях, когда более востребованной становится консультационно-экспертная деятельность, например, на предприятии. Это в свою очередь означает и развитие науки, и связь с производством. Оптимально, чтобы предприятия сегодня выступали заказчиками не только кадров, но и научной продукции.
